宁夏银川海亮“塞上名居”续建工程住宅楼是公司2011年宁夏分公司承建的一个项目，该项目总建筑面积为89040㎡,7栋楼，3栋14层，4栋18层，地下一层连接整体车库，其中6#楼是整体项目中的楼王。根据工程的规模和特点，分公司组织成立以倪桂群为项目经理的项目经理部。对该工程的工期、质量、安全等进行高效率、有计划的组织协调和管理。为确保质量争创自治区“西夏杯”，分公司和项目经理部从以下几个方面进行了卓有成效的管理。
分公司和项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配具有开拓精神、施工经验丰富、服务态度良好、勤奋苦干的工程管理人员进入施工现场。成立了以项目经理为组长、专职质量员为副组长，有关工程技术管理人员及主要作业层骨干为成员的全面质量管理领导小组，对主要工序及工程中高难度的分项工程，进行计划、实施检查、处理、工作工序循环，确保工程质量。建立完善的质量保证体系，使工程质量始终处于受控状态，各管理人员职责分明，又相互制约，明确各工作岗位应承担的责任，实行奖优罚劣的原则。将其纳入年度考核内容，与年度奖挂钩。作业层“定人员、定任务、定工期、定质量、定安全（包括文明施工）、定报酬、定奖罚”的“七定”质量承包责任制。为项目最终质量优质打下紧实的基础。
本工程质量要争创“西夏杯”，质量要求高，任务重。需要参于工程建设的各专业班组、各工序的施工人员的大力配合。分公司和项目经理部根据实际情况在开工之初就进行了广泛地宣传，认真抓好工人的质量意识，进行以“质量是企业的生命”为主题的质量宣传月活动，将质量意识贯彻到每个施工人员的脑子中。使每个班组、职工都有明确的质量优质意识，并贯穿在整个施工过程中，激发了职工质量的责任心，增加了职工的集体荣誉感和责任感。充分调动了职工劳动生产积极性与勇于向上的进取心。充分发挥了每个参战人员最大的潜能。
项目管理班子在组织质量创优过程中，重点突出质量与进度发生矛盾时，必须服从质量，充分发挥质量否决权作用。重点完善施工现场质量管理体系，深入开展“三工序管理”，做到检查上工序保证本工序，预备下工序，使全过程处于受控状态。在施工中推行标准化管理，明确工艺施工标准，要求各主要分项工程施工前，均要由质量管理小组提出质量要求，由作业层技术骨干做出较高水平的样板，以实物样板作为技术交底的一部分。对作业层进行指导真正达到样板要求后，方能进行大面积施工。
项目管理部在事前、事中、事后进行全面的质量控制：在事前管理中质量管理小组优化施工方案，积极采用先进的施工工艺，科学安排施工进度，合理调动劳动力，施工中碰到有难点的技术问题，编制详细的针对性措施，建立行之有效的质量检查监督机构。在事中质量控制中：严格按照质量程序控制图施工，对影响工程质量的关键特点、关键部位及重要影响因素设置管理点的原则。在工期工序、测量放线、结构施工、装饰施工等工作设立管理小组。四个管理小组按工作特性有不同的区别，工期工序小组以项目经理部为主，以提高工作质量为目的的“管理型”小组；其余三个小组是以“三结合”为主，以攻克难关或质量通病为目的的“攻关型”小组。在事后质量管理中，以宁夏自治区质监总站版发的的分户验收为标准，各工序加大管理力度，严格执行自检、互检、交接检制度。在班组自检合格基础上，由专职质量员牵头质量管理小组成员，按标准逐一验收,不留死角。
建立高效敏感的信息反馈系统，以专职质检员和技术人员为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速，畅通无阻的质量信息网。质量管理小组在每月月底或一个层次（阶段）结束时，及时召开质量分析会议，对主要的分项工程实行质量控制。同时内业技术资料与工程同步进行，收集齐全；真实的资料，便于对工程的各部分考核。该项目工程竣工时完整的业内技术资料就同步归档上交银川市档案馆。